「1人と1人の力が3人分にも6人分にもなる」社風づくり。
組織風土の改革で、貴社に力を、社員さんに幸せを。

社風づくり
企業風土・組織風土・社風のカイゼン

ページコンテンツ(目次)

企業風土・組織風土・社風の変革で
社員さんの能力・魅力を引き出す

企業風土・組織風土・社風のカイゼンは人づくり・人財育成と並び極めて重要な取り組みです。

なぜなら、社員さんの能力・魅力はいい社風によってより一層引き出され、また、社員さんはいい社風によって真のやりがいが感じられるからです。 組織全体の士気の向上やモラールアップのために、良質な組織風土は不可欠です。

いい社風の会社は、1人+1人の力が3人分にも6人分にもなっていきます。会社の良し悪しや生産性そのものを決定づける極めて重要な要素なのです。

1人+1人の力が3人分にも6人分にもなる企業風土・組織風土・社風のカイゼン

社員さんのモチベーション、生産性、企業の業績に多大な影響を与える社風をより良くしていきましょう

企業風土・組織風土・社風とは、その企業において積み重ねてきた独特の慣習や雰囲気であり、
はっきりと目に見えるものではありませんが会社の良し悪しそのものを現す極めて重要な要素です。
社員さんのモチベーションにも生産性にも企業の業績にも多大な影響を与える社風をより良くしていきましょう。

いい組織風土の醸成とモラールアップを
誰もが会社のことを好きになる

社風が良くないばかりにその社員さんが持つ本来の能力・魅力が発揮されていない会社も目立ちます。

例えば、言いにくいことや聞きにくいこと、見て見ぬふりをしてしまうことが横行している社風の会社が典型的ですが、社員さんのモチベーションや生産性が非常に低く、1人+1人が2人以下の力しか出せないのです。

反対に、個々の社員さん同士が尊重し合い、極めて高いレベルの連携とコミュニケーションを図ることが社風となっている会社では大きな相乗効果を発揮しています。いい社風は、高い従業員満足度と顧客満足度をもたらすのです。

社員さんが自らいきいきと働き、かつ業績が高い会社の社風の特徴

共通目的、貢献意欲、コミュニケーションが高い次元で機能していること

社員さんが自分の能力・魅力を最大限に発揮しやりがいを感じて働いている企業に共通しているのは、
経営理念や目標、ミッションが浸透し、仲間の為、お客さまの為、地域の為に貢献しようという意欲に溢れ、
経営者と社員さん或いは社員同士が質の高いコミュニケーションが図れている組織風土が構築されている点にあります。

共通目的、貢献意欲、コミュニケーションが
高い次元で機能している

いい会社の経営理念・社是・行動指針等は、社員さんが働くことを通じて人生を幸せにするべきだという想い込められ、共通目的として浸透しています。真の意味でのCI(コーポレート・アイデンティティ)です。

また、 社員さんとその家族、協力会社・外注企業さん、お客さま、地域の人に貢献しようとする強い意欲と質の高い双方向のやりとり(コミュニケーション)があります。

つまり「共通目的」「貢献意欲(協働意欲)」「コミュニケーション」が高いレベルで機能しています(これらは公式組織が成立するために必要な3要素です)。

組織風土が改革した事例に共通するもの
社風の良さは人間関係をより良くする

コミュニケーションは、組織の共通の目的と貢献意欲を具体的に高めていく要素であり、質の高さが求められます。質の高いコミュニケーションとは情報の伝達だけではなく、意思の疎通や心の通い合いも含まれます。

いい社風の会社では「人から褒められ、必要とされ、役に立っている事」が感じられるコミュニケーションとなっています。人を尊重し、「当たり前」に感謝し、より良い仕事をする風土が定着しています。

相手の立場を自分事として考え、より役に立つことを提案し、実際に喜ばれることで大きなやりがいが得られるのです。こうした社員さんが数多くいる企業はファンが増え、業績が高まっていきます。

ワーク・ライフ・バランスや
働き方改革も進む

社員さんのモチベーションが高い会社では、結果的にワーク・ライフ・バランス(WLB)が進んでいます。

働く喜びは会社から一方的に与えられるものではなく社員さんが当事者意識を持ってがんばることで得られる・・・本当のWLBはそのような取り組みなのです。

そして、経営者やリーダーには「儲かっていない企業と同じことをしても儲からない」「いい会社だからこそ問題点がたくさん出てくる」等の逆転の発想が常に求められます。

漠然としている社風を見える化しカイゼンしましょう

組織風土と課題の見える化と支援ツール・・・弊社オリジナル「組織風土診断システム」

企業風土、組織風土、社風の良し悪しは、会社の良し悪しそのものであり、社員さんのモチベーションや付加価値生産性に極めて大きな影響を与えるものです。
しかし、それらは見える化が難しいため、良質か否かの判断が困難でした。
社風をより良くしたいけれど、どこから手を付けていいかわからないという現状があったのです。
弊社では、これまでの企業支援の中から培われた一次情報をフィードバックした企業風土・組織風土・社風の見える化と
診断が可能となるオリジナルツール(組織風土診断システム)により、社風のカイゼンを確実なものとしています。

組織風土診断シート(アンケート)の強み

本システムは、これまで約5,500社の企業に対して「組織風土診断シート(アンケート)」を送付し回答を得てきたデータがあり、最大の強みとなっています。これによって、貴社の社風が定量的に明らかになります。

組織風土診断シートは経営者、ベテランスタッフ、入社3年以内の若手社員と分けて分析することによってそれぞれの意識の乖離や階層ごとの問題点が明確になります。

さらに、売上高、営業利益、離職率、モチベーション等の経営に関する28項目の比較がレーダーチャートによって示され、貴社の社風のいい点や問題点が明らかになります。

組織風土診断システムの特徴

「人を大切にするいい会社」のエッセンスが盛り込まれている弊社の組織風土診断システムは、以下のポイントがあります。

○貴社の社風を定量化し、客観的な判定が可能です
○貴社の社風の魅力と問題点を明確にします
○経営者、ベテランスタッフ、入社3年以内の若手社員との意識の違いを明確にします
○レーダーチャートにより、売上高、営業利益、離職率、スタッフの質、モチベーション等の経営に関する28項目について、いい会社とそうでない会社との比較が可能です

組織風土診断システムの成果を一部ご紹介します

弊社オリジナル『組織風土診断システム』はこれまで興味深い結果を示してきました。
一部をご紹介いたします。

組織風土診断システムは、これまで多くの企業で活用され、実際に喜ばれてきました。
組織風土診断結果から明らかになった問題点をカイゼンし、課題を克服していくことで、社員さんのモチベーションと業績の向上を実現しているからです。
その源となっているのは、会社において常識と思われていることが組織風土を良くする足かせとなっていたことが数値で明らかになったことです。
その一部をここにご紹介いたします。

組織風土と売上高・利益・モチベーション等の
経営指標に正の相関関係

組織風土・社風は、売上高や営業利益、社員のモチベーション、給与、報連相の徹底度、4S(5S)、社員研修、離職率、独自能力、情報発信力、後継者の有無等の経営指標28項目の経営指標に正の相関関係が明確に認められました。つまり、組織風土がいい会社は経営指標の数値も明らかにいいのです。

公式組織成立の3要素(共通目的、貢献意欲、コミュニケーション)の中では、コミュニケーションの点数が最も低く、多くの企業で恒常的な問題となっています。さらに、コミュニケーションは、経営者、ベテラン、若手社員の中で、若手社員が最も苦手にしています。

多くの企業でコミュニケーションが課題。
若手との意識の乖離を考える。

業績が上向きの企業では、経営者とベテランスタッフ、若手社員の意識の乖離が少なく、業績が下向き傾向の企業では意識の乖離が大きいです。

つまり、業績が悪化している会社ではコミュニケーションの質が悪く、経営者と社員さんが同じ方向を向いていないのです。このような社風では社員さんの優秀なポテンシャル(能力・魅力)が活かされることは困難です。

経営者とベテランスタッフ、若手社員の間で乖離が大きく認められた項目があります。それは、報連相の徹底度と離職率です。

組織風土と報連相について

「報連相は常識だ」を反対から考えるといい社風がつくれる

どの会社でも報告・連絡・相談が大切だと認識され、実際に若手社員に教え込まれています。
しかしながら、機能している会社は決して多いとは言えません。
むしろ、社員さんのモチベーションと生産性、業績を高める大きな足かせとなっている会社の方が多いのです。
弊社の組織風土診断システムではそれが明らかになっています。
「報連相は重要だ」の常識を1度見直すことがいい会社づくりには不可欠です。

「報連相」が機能しない要因は明確。

コミュニケーション要素である、報告、連絡、相談は多くの会社で重んじられています。しかし、機能していない会社も少なくありません。弊社の組織風土診断ではそれが明確になっています。

そもそも報連相の目的は何でしょうか?その目的を見失っている人や会社がとても多いです。そもそも報連相は質の高いコミュニケーションを実現し、個人も会社もより良くするためにあるはずです。

ところが、現実的にそうなっていないケースが非常に多いのです。ここに企業風土・組織風土・社風をより良くするためのなるヒントが隠されています。

「報連相」の「強制」は若手社員にとって逆効果

弊社の組織風土診断において、経営者とベテランスタッフさんは、報連相が徹底している会社ほど社風がいいと判断しており、報連相が重要な「常識」となっていることが明確になりました。

しかし、若手スタッフさんの結果は驚くべきものでした。それは報連相の徹底度と社風の良し悪しに関連性が見られなかったのです。報連相が徹底している会社でも風土がいいとは感じず、反対に徹底されていない方がいい風土だと感じている若手スタッフさんが多いのです。

若手社員さんにとって、いかに報連相が苦痛かがうかがわれます。

リーダーは傾聴力(傾聴のスキル)が求められる

こうした風土の会社では「報連相は重要だ」という「常識」を強制的に押しつけても現場から本当の情報は上がってこないことでしょう。部下も頭ごなしに怒られたくありませんから、そうならないようにごまかそうとします。問題点をごまかした報告には何の意味もありません。実際にそのようなシーンをこれまでたくさんみてきました。

そこで、そもそも報連相は何のためにあるのかということを改めて考える事が大切です。これが「常識を疑う」ということです。なぜ重要なのかを部下に理解してもらうことと、リーダーの傾聴力(傾聴のスキル)が極めて重要になってきます。

いい会社ほど問題点が出てくるという現実

「いい会社は問題点がない」という常識を反対から考えるといい会社になっていきます

いい会社ほど問題点がたくさん出てきます。そして、PDCAサイクルが回ります。
それはなぜか考えるところにいい会社づくりのヒントが隠されています。

    いい会社ほど問題点がたくさん出てくる理由は、問題点を見て見ぬふりをせず自ら見つけられる「人財」が多いからです。

    どんなに素晴らしい会社でも、優れた人財でも、1日仕事をすればいい点と問題点が必ず出てきます。それらを社員さんが自主的に見つけ、かつ、カイゼンすることがいい会社づくりには必須なのです。

    これは、PDCAサイクルが形骸化しないためのポイントでもあります。つまり、C(チェック)の際に、いい点と問題点のふたつを見つけることなのです。さらに、A(カイゼン行動)に繋げるためには、特に問題点を見つけることが大切です。

    しかし、多くの会社でそれができません。それは報連相が機能しない要因そのものです。

報連相 提案制度
スタッフの意識 義務的、形式的、やらされ感、指示待ち 当事者意識
社長・リーダーの意識 感情的、すべてを知りたがる
自分の思い通りに部下が動かないといけないという思い込みがある
→いつまでも部下が育たない
任せる
逆転の発想
報告しづらい内容 聞く側に傾聴のスキルが足りないため、上にあがってこない
→ いつまでもカイゼンしない
自主的に改善まで考える
自分の提案が会社や仲間、お客さまの役に立ったことでやりがいを感じる
    現場の問題点、クレームや失敗したことは部下にとって言いにくいものです。しかし、言いにくいことを言ってくれた部下に対して頭ごなしに叱るリーダーをこれまでたくさん見てきました。聞く側が傾聴力(傾聴のスキル)がないと報連相は機能しないのです。

    部下・後輩は「やらされ感」で仕事をすることになります。これで高い生産性が発揮できるでしょうか?

    それゆえ、日本でいちばん社員さんが幸せだと言われている未来工業さんでは、強制的な報連相が禁止されています。そして、自主的なカイゼンを促すための提案制度があるのです。そもそも、報連相の目的は質の高いコミュニケーションを実現するためのはずです。それは強制的に実施するものではなく、自ら進んで行われることが大切です。これが社員さんの当事者意識の醸成に繋がります。

    未来工業さんでは、部下からの「自主的な」報告、連絡、相談に関しては日常行われています。そのために、上司が部下に対して積極的にコミュニケーションを取り、現場の情報を吸い上げています。

    ここに逆転の発想が活かされています。これまでの「常識」を疑うこと、これまでの思考の癖・習慣を捨て去ることがいい社風づくりには不可欠です。

    また、トヨタ自動車では「BAD NEWS FIRST!」が原則です。問題点を言ってくれた、或いは苦言を呈してくれた部下に対して上司は叱りません。逆に「良く見つけてくれた」と褒めるのです。

    カイゼン(より良く)は問題点を見つけることからスタートします。「やらされ感」では機能しないのです。

    いい会社ほど問題点がたくさん出てくるのは、問題点に気付き、見て見ぬふりをしない「人財」が多いからです。それゆえ、いざという時のピンチにも強い社風が構築できるのです。

組織風土と離職率について

若者社員さんは組織風土・社風のいい会社に入社しても辞めてしまう可能性がある

組織風土診断では、離職率の低い会社は組織風土もいいという結果が経営者とベテランスタッフさんからうかがうことができました。これは「あるべき姿」です。
しかし、若手スタッフさんとは相関が認められませんでした。
つまり、若者スタッフさんは組織風土・社風のいい会社に入社しても辞めてしまう可能性が常にあることが明らかとなったのです。

若手社員さんはいい会社でも辞めてしまう

組織風土診断では、離職率の低い会社の風土は青いライン、高い会社の風土は赤いラインで示しています。経営者とベテランスタッフさんは、離職率の低い会社は風土がよく、離職率が高い会社は風土がよくないと判断しています。

しかし、若手社員さんは、風土がいい会社と離職率に相関が認められませんでした。つまり、いい風土であっても離職率に大きな差がないのです。

このことから、若者社員さんは、いい会社に入社しても辞めてしまう可能性が常にあることが明らかとなったのです。

だから伊那食品工業さんでは新入社員さんに対して
「人として正しいこと」を徹底して教える

人を大切にする会社として有名な伊那食品工業さんは48年連続増収増益、会社が嫌で辞めた人が過去20年間いない企業です。
伊那食品工業さんでは新入社員さんに対して「個人の価値観」を尊重しつつも「人として大切なもの」「会社として大切なもの」を徹底して教えます。

そして、会社は「人として正しい仕事」を積み重ね、人から喜ばれ、人生を充実させる場だという風にベクトルを合わせるのです。そうでないと、伊那食品工業さんのような「パールホワイト企業」でさえも若者社員は辞めてしまうかもしれないからです。「人として正しい」判断ができないと、自分がいい会社に入社したかもわからなくなるのです。

いい会社でも若手社員さんが辞めてしまう現実をどうするか

一般的には、ここまでの取り組みはなかなか困難です。それゆえ、どんなにいい会社でも入社した若手社員さんが辞めてしまうケースが後を絶たないのです。

先入観が邪魔をして、自分の能力・魅力を最大限に発揮しないで辞めてしまう若手社員さんも多いことでしょう。これは非常にもったいないことなのです。まずは、自分が最大限に努力してみて、それから自分が活躍できる会社かどうかの判断をすることが大切です。なぜなら、自分がいる会社でがんばることができなければ、他の会社に行っても同じだからです。

仕事といい会社の価値観を揃えることが重要

いい会社で働く人は、決して楽ではありません。なぜなら、人に喜ばれる仕事を、人より先に気付いて提供することを繰り返すからです。しかし、それが真のやりがいを得ることに繋がります。若い社員さんはそれが仕事であることを認識し、その状態に慣れていくことが大切です。

また、いい会社も一方的に与えられるだけではありません。社員さんが主役になり、いい会社をつくろうとする共通目的を共有し、社員さん同士、お客さまに対する貢献意欲にあふれ、質の高いコミュニケーションを図ることを繰り返すことが大切なのです。

それは大変なことなのですが、その先にはいい会社の実現が待っています。若い社員さんにはそのような価値観を新たに持っていただくことが大切になります。

企業風土・組織風土・社風をより良く変える支援

確実な成果を

弊社は式組織成立の3要素である「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」が高いレベルで機能する組織風土の改革を通じて、
貴社社員さんの本質的なモチベーションを高め、真のやりがいと待遇面のカイゼンを実現していきます。
以下、支援内容の一部を示します。①②は公式組織が成立する3要素のレベルを高めるために極めて重要な取り組みとなります。

①人づくりと組織風土づくりの重要性を理解する集合研修
    貴社全社員さんに対して、人を大切にするいい会社づくりの本質でなる「人づくり」と「組織風土づくり」の重要性について理解を深めていただく研修を実施します。

    以下がそのポイントとなります。

〇日本でいちばん社員さんが幸せと言われている会社の事例から、人を大切にするいい会社の社風の本質の理解を進めます。
〇企業の競争力は人財にあり、人財を作りあげる企業風土・組織風土・社風が大切であるという理解を進めます。
〇組織風土がいい企業は明らかに優れた経営をすることを事例と組織風土診断システムの経営指標28項目から理解します(売上高、営業利益、給与、社員のモチベーション等)。
〇組織風土の感じ方は、経営者、ベテランスタッフ、若手スタッフのそれぞれで違います。また、経営者がいいと思っていることと、スタッフのそれは必ずしも一致しません。特に若手社員との乖離に注意することが重要であるという理解を進めます。
〇組織風土がいい企業は共有すべき目的が明確になっているため、日頃の業務においても社員同士の意識の乖離が少ないことを理解します。そして、目的の明確化を習慣にします。
〇明るい将来をつくるために足かせとなるのは、これまでの思考の癖・習慣・常識と思っていることだということを理解します。そして、それらを一度疑う習慣を身につけていきます。
〇経営者は、常に「何のために?」という目的を明確にし、スタッフさんと共有する必要があることを理解します。
〇ベテランスタッフさんは、自分自身がより良く変わることが会社の成長であることを理解します。組織風土診断システムでは、ベテランスタッフさんが営業利益等の経営項目についてあまり関心が無い傾向にありますが、あるべき姿は何かを考えます。さらに、リーダーに必要な傾聴力を理解します。
〇若手スタッフさんは組織風土に最も敏感な存在であると言え、実は貢献意欲が高いです。その高さを生かす働き方を考えます。そのためには、仕事自体の目的を明確にする習慣が必要です。「指示待ち人間」「やらされ感」の人罪になってしまう恐れがあります。また報連相について注意することを理解します。

②社員さん、スタッフさんへのヒアリング(動機付け)と意識調査
    経営資源の中でも、「人」は企業の「財産」、まさしく「人財」であり、売上向上もコスト削減も貴社の優れた人材(人財)によってもたらされます。

    組織風土の理解が進み、自分たちの組織風土の課題が明確になったら、個々のスタッフに対してヒアリングと意識調査(モラールサーベイ)を実施します。

    スタッフさん(社員さんもパートさんも)は自分の会社に対する満足度が高ければ高いほど、会社に対する誇りを持つことができ、組織風土も良くなります。 ポイントとなる点は以下の通りです。

○スタッフさんの「あるべき姿」を明確にするため
○現状を把握することで、会社の将来あるべき姿の組織と自分の目標との乖離する部分が抽出できるため
○優れた人材の育成と優秀な社員が辞めない組織を実現する要素を明確にするため
○組織の活性化(風通しのよい組織)と従業員の能力・意欲向上(モチベーション・モラールアップ)を図るため
○従業員満足度と顧客満足度を高いレベルで実現できる組織の構築を図るため

    スタッフの個々の課題が明確になったら、共通目的、貢献意欲、コミュニケーションの3要素が高いレベルで機能するための取り組みを進めて行きます。
③共通目的要素の充実(経営理念、行動指針等「あるべき姿」の理解(構築)と浸透)
    共通目的要素の充実には、以下のポイントを実施します。質問の番号は組織風土診断シートに準じます。ただし、ここでは質問項目については詳しく書きません。
質問1:経営理念についてうかがいます
    経営理念は会社の存在意義であり、最も大切にしなければならないものです。社員さんの行動や判断基準の元となるものであり、かつ、評価基準の元にもなります。それゆえ、トップリーダー自らが常に意識し、実践することが求められます。社員さんは、経営理念の良し悪しや浸透具合が社員さんのモチベーションや組織風土に与える影響は極めて大きいのです。会社の役割や進むべき方向性が見えていないと不安になりモチベーションが下がりますので、絶対につくらなければならないものです。
    業績のいい企業では経営理念が社員さんに浸透し、機能しています。

〇経営理念がある企業はその意味を再確認します
〇具体的な行動に落とし込めるように理解を進めます
〇社員さんの幸せが実現できるものか確認します
〇社是・行動指針・クレドがなければ社員さんの経営参画によって作成します
〇経営理念が公正・公平な評価のもとになることを理解します

質問2:経営理念の浸透状況についてうかがいます
    経営理念は存在しているだけでは機能しません。いかに社員さんに浸透させるかがとても大切になってきます。
    そのために、「そもそも何の為に会社が存在し、どのように社会に貢献しているか」という理念の本質部分に対して社員さんが共感することが求められます。なおかつ、社員さんの生活の充実に繋がることが理想です。そのために、経営者やリーダーは自ら率先するのはもちろんのこと、手を変え品を変え繰り返し理解させていくことが不可欠です。経営理念の浸透に課題が残る企業が実に多いです。

〇スタッフへの浸透のため、トップ自ら率先して行動することがとても重要です
〇会社の理念に社員さんが共感することが重要です
〇さらに社員さん自身の目標と重なるところがあるように進めます
〇将来を考えるための時間を捻出する(場づくり)
〇自分の会社が世の中の何に対して役に立っているのかを明確にしましょう

④個人のあるべき姿、数値目標等の構築
    個人のあるべき姿の構築(共通目的要素の充実)には、以下の具体的取り組みを実施します。
質問3:個人の目標についてうかがいます
    目標は中長期と短期の2種類を意識する必要があります。そもそも何のために働いて何のために生きているのか個人の「あるべき姿」(中長期的な目標)を明確にすることは経営理念と同様に極めて重要です。
    日々の短期的な目標も「あるべき姿」が明確になっていればより目標を達成する意義が高まり、個人の成長・やりがいと組織の強さに結びついていきます。

〇夢、目標を持つことが苦手な人が多いため「場づくり」をしながら慣れさせましょう
〇経営理念や社是と個人の目標とをリンクさせることが重要な要素となります
〇他己評価、他己紹介等による気付きと導きが求められます

質問4:数値目標についてうかがいます
    「あるべき姿」が決まったらそれを実現するための具体的な数値目標を決めます。
    数値目標は、中長期的な達成目標と日々の達成目標のふたつを決めていくことが重要ですが、上司から与えられるノルマでは無く、自らの意思で目標を決めることがとても重要です。「やらされ感」ではなく、自ら意識して行動する習慣を身に付けることが成果とやりがいの差に繋がっていくのです。

〇スタッフへの浸透のためには、トップ自ら率先することが必須です
〇会社の理念にスタッフが共感することが重要です
〇数値目標はフレキシブルに考えましょう(いつまでにという時間でもいい)

質問5:PDCAサイクルについてうかがいます
    PDCAサイクルを回す習慣を身につけることは難しく、多くの企業で課題となっています。回さないことが普通になっている企業では、様々な取り組みもすぐに形骸化します。それを防ぐためには「そもそもなぜその取り組みが必要か」明確にし、時間を決めて愚直に続ける習慣を身につけることです。まずは、問題点を見つけること(BAD NEWS FIRST!)、リーダーには傾聴力が求められます。PDCAサイクルを回すことはすべての職業人に求められ、「プロ」と「やらされ感あふれる人」の差を生み出すという意識を植え付ける必要があります。

〇PDCAサイクルが回らない要因は、「そもそもの目的を明確にすること」「BAD NEWS FIRST!」、「傾聴のスキル」等が習慣化されていないことであり、そのために意識を徹底させる
〇要因その2は時間がないことであるが、時間がないのではなく、時間を作っていないことが原因
〇動かなければまずは実行のDCAPのサイクルでもいい

⑤貢献意欲醸成・ヒアリング・動機付けの実施等
    貢献意欲要素の充実には、以下を指針として実施します。
質問6:役割についてうかがいます
    企業はスタッフ個人の能力・魅力を最大限に発揮できる風土を整える必要がありますが、それは会社から与えるだけでは難しいです。重要なのはスタッフさんが仲間を想い、組織の中での役割を考え、スキルマップなどで自分の能力を客観的に判断し、PDCAサイクルを回して「あるべき姿」に近づいていくことです。それは本質的な「やりがい」とスタッフ全員の幸せに繋がります。

〇自分の役割を考えるために、仲間のことを考える必要がある
〇給料が出るのも、休めるのも、仲間ががんばってくれているからであり、「お互い様の精神」を醸成させることが重要
〇スキルマップによる「見える化」が重要

質問7:時間の使い方についてうかがいます
    PDCAサイクルが回らない大きな要因のひとつは「日常の業務に追われていて時間がない」というものです。しかしそれでは中長期的な目標の達成は難しいため、日々の忙しい業務の中でいかに「重要だが緊急性の低い事項」を計画し、PDCAサイクルを回すことが大切です。
    誰もが一日24時間が与えられており、どんな会社でも条件は同じです。時間は工夫することで「経営資源」になるのです。

〇時間と仕事は追われるものではなく追うものであることを理解する
〇こまぎれ時間の大切さを理解する
〇必ず週の初めに予定表を作成し、毎日更新していくこと
〇10分以上やらないこと

質問8:他人への意識、関心についてうかがいます
    生産性の高い仕事は自分1人では成し遂げることができませんが、そうした意識が形骸化することも多いです。それにより組織全体の生産性が下がるため、「ありがたさ」や「気付き」を常に得られる風土づくりが重要になります。この項目は若手スタッフの意識が高い傾向にあるため、目的を明確にした教育で他人への関心をさらに高めることが重要です。

〇仲間の仕事を理解する必要がある
〇成果発表会、広報プロジェクトによる情報発信

質問9:無意識の感情についてうかがいます
    人には心理的誤差があり行動にも影響を及ぼします。無意識かつ感覚的に人や仕事を判断してしまうケースも多いため常に注意すべきです。「何となく」の判断の中には根拠がなく誤りが多いです。常に「なぜ、なぜ」を繰り返し、本質部分に問いかける習慣を身につけることが誤った判断を防ぐために重要です。

〇無意識のうちに仕事と人を判断しないように、相手の良いところを探す訓練
〇他己紹介でその人のあるべき姿を明確にする

質問10:地域貢献ついてうかがいます
    地域貢献への意識は企業としても個人としても不可欠なものです。企業は世の中に商品やサービスを提供し、人に必要とされ、喜ばれる存在であると同時に、企業市民として地域の発展に貢献することが社会的責任だからです。企業の理念遂行そのものであると同時にスタッフ個人の人生を豊かにし、よりよい組織風土の構築にも繋がります。

〇人へのやさしさが「気付き」につながる
〇気付いたことが改善につながる
〇お互い様の風土の醸成につながる

⑥コミュニケーション要素の充実(サンクスカード・提案制度の実施と浸透)
    コミュニケーション要素の充実には、以下の具体的取り組みを実施します。
質問11:提案についてうかがいます
    スタッフが主役になり会社をもり立てていくことがやりがいと強い組織の構築に繋がります。しかし、自由闊達な意見を許さないリーダーも存在し、「自分の思い通りに働くスタッフのモチベーションが高い」と錯覚するケースも多いことが問題です。またスタッフ側も常に考える習慣がないと「指示待ち人間」に陥ってしまいます。双方向のやりとりを徹底させます。

〇会社や仲間、お客さまのために前向きな意見を自由に言える場づくりをしましょう
〇提案制度とサンクスカードの本質を共有し形骸化を防ぐ取り組みをします
〇組織横断的なプロジェクトを結成し、時間を計画・捻出してPDCAサイクルを回していきます

質問12:日常の取り組みについてうかがいます
    これは形骸化しやすい項目です。「やらされ感」から脱却するために、個々の取り組みがそもそも何のために実施するのかという目的を明確にし、常に意識して行動する習慣を身につける必要があります。特にマネジメントする側にとっては、部下からの「Bad News」をいかに吸い上げるかが求められ、「聞くスキル(傾聴力)」を磨くことが重要です。

〇それぞれに目的を持たせる
〇傾聴力を磨く
〇スタッフの自主性を促す取り組みを提案制度、サンクスカード
〇これまでの習慣・思考の癖に対するチェックを怠らない

質問13:仕事の見える化についてうかがいます
    人間の心理として自分の仕事を見せたがらない傾向があり、組織としての効率的な仕事への妨げとなっているケースが目立ちます。自分の習慣を見直すことは仲間のため、強いては自分や家族のためになることを理解し、自分の感情よりも優先順位を高めておく必要があります。また情報やスキルを共有できるように積極的にPDCAサイクルを回すことが必須です。

〇仕事を見せたがらない真の原因を追及しましょう
〇個人の思考の癖から見直しましょう
〇経営参画を促しやりがいに繋げましょう

質問14:がんばりに対する見える化についてうかがいます
    公式組織はスタッフの貢献≦会社の誘因で成り立ちます。経営者には低次欲求と高次欲求を巧みに組み合わせてスタッフさんの「やりがい」を引き出す経営努力が常に求められます。スタッフさんも経営参画を積極的に行い評価されることが大事です。「やらされ感」からの脱却を常に意識するべきです。「指示待ち人間」は仕事を面白くしません。

〇スタッフが経営参画し自主性を促す取り組みを(提案制度、サンクスカード等)
〇スキルマップによる評価制度の見える化
〇サンクスカードや提案制度などに積極的に取り組む人が評価される制度の構築

質問15:社外活動についてうかがいます
    マネジメントする側もスタッフ側も、よりよい風土を構築するためにスタッフさんに与えている先入観(色眼鏡)を取り除く取り組みが重要です。そのために、日頃の業務とは異なる場をつくり、異なった目線で仲間を知る機会を設け、新たな魅力や課題が発見できるようにすることが大切です。お互いの相互理解がより良い組織風土づくりにも繋がります。

〇日頃の業務とは異なる場をつくりコミュニケーションを取ること
〇その人の新しい魅力も見えて相互理解に繋がる
〇サークル活動、オフサイドミーティングなど

企業風土・組織風土・社風は常に気をつけていないと悪化します

フリーメンテナンスでいい会社はつくれません

社風を常にいいものにしていくためには、ひとり一人の社員さんが前向きな気持ちで組織の共通の目的と、
貢献しようとする意欲とコミュニケ-ションを高い次元で機能させる姿勢が不可欠です。
常に気をつけていないと無意識に沸き上がる思考の癖や感情、常識と思っていることに邪魔されて制度が機能しなくなってしまうからです。

企業風土・組織風土・社風が悪化する原因は

組織風土は常に「あるべき姿」を目指していないと知らぬ間に悪くなります。その原因は、組織を構成するひとり一人にふと沸き上がるそれまでの思考の癖や習慣、個人の負の感情にあります。

これらが公式組織成立の3要素(共通目的、貢献意欲、コミュニケーション)よりも大きくなってしまうと組織が機能しなくなってしまうのです。

それらは無意識に沸き上がるため、自分自身では気がつきにくい点がポイントです。第3者である弊社を活用し、風土のカイゼンと定期的なメンテナンスをしていきましょう。

忙しくなった時こそ真価が問われる

いい社風の会社で働いている社員さんは忙しくなった時にこそ真価を発揮します。普通の会社では忙しくなってくると「それどころじゃない」といってせっかく決めたルールや「あるべき姿」が守ろうとする意欲が薄れます。また、確認するべき所を怠り、通常では考えられないようなミスを連発してしまうものなのです。

いい会社では忙しい時こそルールを守ろうとする風土があり、社員さんが個人の感情をコントロールし、社員同士が決めたルールを優先するようになります。

組織風土・社風を構成するのはひとり一人の人です。より良く変わった人の総和が会社の成長なのです。

笛吹けど踊らずの組織になってはいけません

「何を言っても会社は変わらない」と社員さんたちに思わせないために

社員さんのモチベーションが低い会社は定着率や労働生産性が低く、あきらめ感が漂う社風となっています。その要因はコミュニケーション要素が満たされていない点にあります。
そういった社風の会社の社員さんからは共通して「何を言っても会社は変わらない」という意見が聞かれ、前向きで自由な意見を言える雰囲気の社風ではありません。
さらに問題なのは、社長やリーダーがそのように社員さんが思っていることに気がついていないケースが非常に多い点にあります。
社長にヒアリングをすると、「うちの会社は普段から社員とコミュニケーションをとれているから大丈夫だ」と答えられるケースが多いのです。
しかし、社員さんにヒアリングすると「前向きな提案が通りません」「うちの会社はコミュニケーションが取れていません」と言うのです。

笛吹けど踊らずの組織風土になってしまう理由は?

社長やリーダーが社員さんに対して自由な提案を歓迎すると言っているのに、全く反応がないというケースはありませんか?

これは、経営者や上司、リーダーの日頃の姿勢が積み重なってそうさせているのです。日頃から関係づくり(信頼)ができていなければ社員さんが社長や上司に前向きな提案をすることはありません。

コミュニケーションは、双方向の意思の疎通と相互理解が図れていることが原則です。しかし、多くの場合「自分の思い通りに部下・後輩を動かすこと」に注力してしまうことで一方通行のものとなってしまうのです。

無意識にわき上がる感情を意識する

つい、部下から上がってくる情報や提案に対して自分の意見を押し通してしまうことはありませんか?

社長やリーダーの何気ない態度、何気ないひとことで、部下の心は閉ざされてしまいます。 また反対にさりげないひとことで部下のモチベーションがあがるのです。

これからの社長、リーダーには傾聴力が求められるのです。優秀な社員を辞めさせないためにも、風通しの悪い組織の課題を解決するためにも、社員さんの意識の本質を知り、より効果的な取り組みを実践していきましょう。

    コミュニケーションは、双方向のやり取りによって意思の疎通と相互理解が図れていることが原則です。一方通行に近い状況では成立しません。社員さんががんばっているのに会社から適正な報酬が与えられていなければ良質なコミュニケーションが図れていないと言えます。

    これは経営者と社員さんとの相互理解が図れていないことが原因ですが、真の原因を追及してみると不足していたのはリーダーからの「ありがとう」の声かけだったというケースも珍しくありません。

    リーダーからの「ありがとう」の声や感謝の気持ちは、社員さんにとっては大変ありがたい報酬なのですが、リーダーにその認識がないケースも少なくないのです。多くの会社でコミュニケーションに問題があります。その源は、会社の気持ちの乏しさであるケースがほとんどです。

    だからこそ、いい会社では社員さんやパートさんとのコミュニケーションを積極的に図るために知恵を絞り、様々な仕組みを作っているのです。

    それらの代表的な取り組みは、提案制度、問題点登録票、サンクスカード、気付きメモ等です。これらは社員さん同士、或いは経営陣とのコミュニケーションを図るツールであると共に、社員さんにとっては気付きの訓練となり、経営参画を実現するためのとても大切な取り組みです。

    原則としてこれらは「出した人」の評価を高くします。人よりも多く気がつき、経営参画したからです。これにより、評価の見える化も図れるようになります。

社風をカイゼン・醸成し
企業の社会的責任と永続を実現しましょう

貴社に関わる誰からも「いい会社だね」と言ってもらえることは最高の喜びです。ぜひそのような社風の実現を目指してPDCAサイクルを回していきましょう。社員さんならびにパートさんのモチベーションも上がり、自ずと企業業績も高まります。

社風のカイゼンは、社員さんひとり一人の能力・魅力を最大限に発揮させ、付加価値生産性の向上に直結します。それには長期的な視点が必要となりますが、必ずより良くなっていきます。

ひとり一人のより良く変わった総和が会社の成長だからです。ぜひとも進めて行きましょう。

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