「人から褒められ、必要とされ、人の役に立つ」人づくりで
社員さんの本質的なモチベーションアップを実現します。

人づくり
人財育成・
モチベーションアップ

ページコンテンツ(目次)

本質的なモチベーションを高めながら
人材を「人財」に育成し業績向上を図ります

会社は「人を大切にする経営」を実現し、永続することが最大の使命です。会社が社員さんを大切にし、かけがえのない人財に育成するからこそ社員さんは真のやりがいを感じ自己の能力・魅力を最大限に発揮しようとしてくれます。

また、働くすべての人は会社にとってかけがえのない『人財』であり続けるべきです。それは会社から与えられるだけでは実現しません。受け身ではやりがいが得られる働き方はできないのです。

そのためには、本人が自主的に「どうあるべきか」という「目的と目標を常に明確にすること」と、「より良く変わる」ための行動の際に大きな障壁となる「無意識に沸き上がる思考の癖(先入観)・習慣・常識を一度捨てること」が不可欠です。

「人から褒められ、必要とされ、人の役に立つ」人財育成でモチベーションアップ

「当事者意識」を持った「人財」は通常の3倍の生産性
だから、業績向上も自ずと実現します。

弊社は「人も、会社も、より良く変われる」という信念のもと「働く人の幸せと企業の永続を実現する」支援をしております。
人づくり・人財育成はその柱であり、社員さんひとり一人に備わる能力・魅力を最大限に発揮し、
真のやりがいを感じて働くことができるよう、カイゼンを繰り返し(PDCAサイクルを回し)ながら社員さんの本質的なモチベーションを高めていきます。
2010年以降における我が国企業の経常利益の平均は、小規模企業1.19%、中堅企業2.42%、大手企業4.51%です(中小企業白書より)。
人を大切にするいい会社では、それらの3倍以上の経常利益率の達成が「普通」です。
それは、社員さんが「人財」として光り輝く存在であり続けるために、会社側と本人とが「より良く変わろうとする」努力を愚直に積み重ねているからです。

「やらされ感」「指示待ち人間」からの脱却

私たちは無意識のうちに「現状維持」「そこそこでいい」「平凡でいい」「人並みでいい」等の言葉を使ってしまいますが、それらは思考と行動を停止させ、明るい将来を実現する大きな足かせとなります。

また「人ごと感」「やらされ感」「指示待ち」で仕事をすることに繋がり、モチベーションと生産性を低めます。人ごと感あふれ、気付けない社員さんが目立つ会社に明るい将来を望むことは困難です。

弊社では「経営参画」と「気付き」の訓練の積み重ねにより、こうした問題を解決していきます。

そもそも働く目的・働く幸せとは?

幸せとは、人に愛され、人から褒められ、人に必要とされ、人の役に立つことで得られます。特に、人から褒められ、必要とされ、役に立つことは「仕事の本質であり目的」です。働く人はそれらが実感できたときにやりがいを感じ、より良くしようとカイゼンを試みます。

そもそも、仕事というものは必ず誰かの役に立っているもの、人に喜ばれるものです。その誰かの立場になり、その人が喜ぶことを我が事として考え、仕事をしようとする事が真の当事者意識です。

そうした仕事を積み重ねた結果、給料やお休み等の充実に繋がりさらに満足感が高まり、明るい将来となっていくのです。

「当事者意識」を持たせるためには?
仕事の目的を明確にする「人財」に

仕事を提供する相手にいかに喜んでもらえるか目的を明確にし、相手の立場になりどうすればいいかを自主的に考え、実行し、成果をチェックし、問題点に気付いてカイゼンしていく人が「人財」です。

「当事者意識」を持った「人財」は通常の社員さんの3倍の働きを実現します。それは、社員さんが限られた時間を意識し、最高のパフォーマンスを発揮するために目的を明確にし、自主的にカイゼンし、働く喜びを得ながら仕事をしているからです。

仕事の真のやりがいは、当事者意識や気付き、危機感の強さと比例し、真の「人財」となった社員さんは「仕事は大変だけど楽しい」と感じるようになります。

人も、会社も、より良く変われる

「人は変わらない」と思っているリーダーの元に優秀な社員さんは育ちません。反対に人を尊重し、人はより良く変われると思うリーダーの元にはいい人財が育っていきます。そして、より良く変わった人財の総和が会社の成長となります。

弊社では豊富な企業支援の経験を貴社社員さんにフィードバックし、「いい会社と働く本質」について理解を深めながらPDCAサイクルを回していきます。

人も、会社も、より良く変われます。お客様からも実感の声が届いています。

お客様の声へ

「当事者意識」「気付きの力」「危機感」のレベルが高い『人財』の育成

指示待ち、やらされ感からの脱却が仕事を楽しくし生産性をあげる

人を大切にするいい会社の社員さんに共通するのは、
相手の立場になって相手の喜ぶことを考える意識(真の当事者意識)の高さと、人から言われる前に積極的に気付くことができる力と、
どんなにいい時でも「このままではいけない」といった危機感を高いレベルで持っていることです。

仕事の目的を明確にして
先入観や思考の癖を一度捨てる

『人財』とは、人生と仕事を前向きに捉え、「人に褒められ、人に必要とされ、人の役に立つ」仕事をするために常に自分の能力・魅力をより良く発揮しようと努力する人のことです。

そのために、常に個々の仕事や物事の目的を明確にすること、これまでの思考の癖・習慣や常識と思っていることを見直す(一度捨てる)こと、人から言われる前に自主的に問題点に気付きカイゼンを進めることが徹底されています。

『人財』は「当事者意識」「気付きの力」「危機感」のレベルが極めて高いことが特徴です。『人財』として日々努力しているからこそ会社からもお客さまからも正しく評価され、やりがいを感じ、よりがんばろうとするのです。

真の当事者意識とは

当事者意識の反対の言葉は「やらされ感」「人ごと感」「指示待ち人間」等です。 総じてモチベーションも生産性も低く、とてももったいない働き方です。

そもそも仕事は社内、社外を問わず必ず「誰か」の役に立っています。その誰かの立場を自分事として考えることが仕事を人ごとにしない秘訣です。どうしても人は仕事(商品・サービス)を提供する側である自分中心に考えてしまいます。だから楽な方に流されてしまったりムダが発生したりするのです。そこから発想を転換できれば、差別化を図るチャンスが生まれます。

相手の立場になって考え、喜ばれる(褒められ、必要とされ、役立つ)仕事をしたからこそ、相手からもらう「ありがとう」という言葉が心に響いてくるのです。

人のせいにしたり言い訳をしない
他責しない人財に

当事者意識が強くなってくると、例え失敗しても人のせい(他責)にしたり、言い訳をしたりすることがなくなってきます。中途半端な気持ちで仕事をするとそれらが出てきますが、それでは仕事の質は高まっていかないのです。

人や物事に無関心な状態では当事者意識は芽生えません。仕事を提供する相手に関心を持ち、役に立つような仕事をいかにするか考える事で当事者意識は強くなります。仕事は自分の利益のみではなく、世の人のためにあるのです。

それは「利他」の欲求です。仕事とは他己満足から得られる自分自身の喜びの積み重ねなのです。

気付きとは

「気付き」はそれまで見落としていたことに気がつくことであり、「人(社内の仲間、社外のお客さま)に褒められ、必要とされ、役に立つ」仕事をするための源となります。

気付きはいい点と問題点(悪かった点)のふたつに分けられます。特に問題点は「より良く(カイゼン)」の源となるためとても重要です。問題点をカイゼンすれば、その人も会社も確実により良くなっているからです。

トヨタ自動車では問題点を素早く見つける「BAD NEWS FIRST」が推奨されています。未来工業さんでは、問題点をみつけ「より良く」するための提案制度が機能しています。問題点は誰もが「見て見ぬふり」をしたくなるものだからこそチャンスであり、自ら進んで向き合うことで差別化が図れるのです。

良い点の気付きも大切

もちろん、良い点に気付くことも大切です。特に社員さんに対して気付いた「良い点」は、モチベーションアップに繋がり、「あるべき姿」のひとつとなります。また、その人への評価を公正・公平に行うために不可欠な「色眼鏡を取る源」となります。

人は誰しも良いところと悪いところが混在することを前提としないと公正・公平な評価ができなくなります。多くの評価者が社員さんの悪いところのみでイメージ・先入観が形作られ、公正な評価ができなくなっています。

その先入観を一度取るために「良い点」の気付きはとても有効です。

気付きは日々の訓練が不可欠

気付きも自分中心で仕事をしていると弱くなります。自分中心でなく、仕事を提供する誰かの役に立っているかどうかという視点で振り返ることが大切です。すると「もっとこうするべきだった」という深い気付きが出てきます。

「気付き」は感性であり、日々訓練していないと衰えてしまいます。いざという時にも行動に繋がらないのです。

人からより褒められ、必要とされ、役に立つ仕事をするためには「人から言われる前に気がつくこと」がとても大切であり、常に鍛えておくことがポイントです。

危機感とは

危機感とは「このままではいけない」「やらなければならない」と強く意識し行動を「より良く変える」源となるものです。

より良く変わろうとしても大抵の場合すぐに元に戻ってしまいます。これを形骸化といいます。それを防ぐために危機感を自分自身で強く持つことが大切です。

危機感を持つために大切なのは、「そもそも私たちの働ける時間に限りがある」ということを意識することです。誰もがわかっていることですが、意識されている方は多くありません。ほとんどの方が「時間は無限にある」と思わせるような働き方をします。だから、変わろうとする意識も弱いのです。

危機感は人と会社を変える

危機感は「このままではいけない」という強い意思であり、自主的に計画、実行、チェック、カイゼンのサイクル(PDCAサイクル)を回す動機付けになります。

働く人は恵まれた環境の中で仕事をすることがとても大切ですが、それが当たり前になってしまうと生産性が下がっていきます。つい「現状維持」「人並み、平凡でいい」「そこそこ感」「まあいいや」といった無意識に沸き上がる思考の癖・習慣に支配されてしまい、「より良く変わる」行動が弱くなるからです。

明るい将来を実現するためには、それらを一度取ることです。「まあいいや」と思った瞬間、PDCAサイクルは回らなくなります。常により良くしなければならないという危機意識がなければカイゼンはできないのです。

危機感が弱いと変わらない

自主的にPDCAサイクルを回すことができる「人財」は、相手が喜ぶ仕事をその人より先に気付いて行動することができます。それにより1人あたりの生産性と組織の付加価値生産性が高まり、企業全体の業績の向上をもたらすのです。

危機感が弱いと、つい自分だけの考えで仕事をしてしまうようになり、相手を喜ばす行動が弱くなります。人(社内、お客さま)が喜ぶ仕事ができなくなるのです。

それゆえ、いい会社の社員さんはいい状態であっても「いつかこの体勢が崩れてしまうと困る」「自分たちのイズムを下に伝えていかなければいけない」といった危機感を常に持ち、人より先に「気付く」ように自分の行動を磨いているのです。提案制度やサンクスカード、気付きメモ等がそれらに該当します。

「人から言われる前」に気付き、行動できる人財が差別化を産む

人から言われて行動するのでは仕事は面白くない

人により一層喜ばれる仕事をするためには、こちらから積極的に気がついて、仕事を提供する事が重要です。
人から言われて仕事をしただけでは、やりがいも喜びも半減しますし、同業他社に負けてしまうのです。

危機感を持ち、人から言われる前に改善・提案する

誰でも1日一生懸命に仕事をすれば、良かった点と悪かった点(問題点)が必ず出てきます。より良い仕事をするためには、自分の仕事が人の役に立ったかどうかというチェックを常にする必要があります。しかし、危機意識が弱いとチェックも甘くなりPDCAサイクルが回らないのです。

危機感は気付きと同じく「人から言われる前に行動できるよう」常に高いレベルで持っていることが重要です。リーダーやお客さまから指摘を受けてしまうからです。場合によっては厳しく言われることもあるでしょう。

お客さまの場合はクレームにもなりますが、すぐに行動を変えなければなりません。巧遅より拙速です。お客さまから言われる前に気付き、行動するための危機感が重要なのです。

「よく気付いてくれたね」が差別化とやりがいの源

行動を指摘されると「それは言われていませんから」「それは教えられていませんから」と言ってしまう社員さんも少なくありません。まさに「指示待ち人間」と言われるゆえんですが、それは「気がついて行動する」能力がないことを自ら認めているようなものであり、勿体ない働き方なのです。

「言われたことしかしない」では優秀な人財とは言えません。生産性も低いのです。「気付いていたのですが」「わかっていたのですが」という言葉の前に行動する事が求められるのです。

「人から指摘される前に気付いて具体的に行動すること」を積み重ねましょう。その人が「お客さま」でも「社内の人」でも、「よく気がついてくれたね」と感動を与え、感謝されることでしょう。それが差別化とやりがいになるのです。

弊社の人づくり
社員さんの本質的なモチベーションを高めるために何をするか?

「経営参画」と「気付きの訓練」の積み重ねで実現

弊社では、「当事者意識」「気付き」「危機感」を高いレベルで持ち続けられる人財づくりと社員さんの本質的なモチベーションを高めるための取り組みとして
集合研修と個別ヒアリング、プロジェクト、現場カイゼン等の各種取り組みを展開していきます。
これらは「経営参画」と「気付きの訓練」の積み重ねであり、「重要だけど緊急性の低い時間」を捻出してPDCAサイクルを回していきます。
それにより、社員さんは「褒められ、必要とされ、役に立つ」人財となっていきます。
入口の部分ではありますが、以下概要を説明いたします。

集合研修

弊社では定期的に貴社スタッフさんに集まっていただき集合研修を実施します。集合研修の最大の目的は「人を大切にするいい会社」を目指す上での全社員さんのベクトルあわせであり、経営参画と気付きの訓練の場です。

これまで弊社が関わり、より良く変わっていった「人を大切にするいい会社」の取り組みとその本質部分をわかりやすくお話し、どうすれば貴社がより良く変わっていくかを社員さん全員と考え、実行していきます。

初回のお話から本質部分に切り込んでいきますが、1回で理解されることは困難ですので、何度も「手を変え品を変え」いい会社のエッセンスについて理解を進めていきます。

実際に関わった会社のエッセンス

集合研修は1社1社に適した唯一無二の内容となっております。使用する資料は、すべて弊社が実際に関わった「人を大切にするいい会社」であり、より良く変わっていったエッセンスそのものの内容です。よくある机上の空論ではありません。

回を重ねながら、知識・ノウハウのインプットとアウトプットをバランス良く行います。社員さんひとり一人の魅力を再確認する機会もあり、社員さんの「あるべき姿」が明確になり、モチベーションが高まっていきます。さらに、社員さんに対して行ったヒアリングによって明確になった仲間や会社の魅力や問題点を共有し、より良くするためのPDCAサイクルを回していきます。

個別ヒアリング(動機付け)

貴社社員さんと弊社による1対1の個別ヒアリングにより、「意識付け・動機付け」支援を定期的に行います。毎回テーマを決めて20~30分のヒアリングを実施します。この時間は明るい将来をつくるための重要な時間となります。ここで得た気付きを日頃の業務にフィードバックすることでより良く変わっていきます。

弊社のヒアリングは、社員さんのモチベーションアップには欠かせない取り組みです。いいところはさらに伸ばし、問題点はカイゼンするPDCAサイクルを確実に回すことで「より良く変わる」ことが実現できます。

なお、ヒアリングを担当する弊社スタッフは傾聴力を日々鍛えている人財です。必ずや貴社社員さんのモチベーションアップに貢献することでしょう。

人を尊重し、傾聴力を持って対応します

弊社の強みは、個々のスタッフの傾聴力そのものにあります。ここまでがんばってこられた貴社と社員さんを最大限に尊重することからスタートします。がんばってきた方を絶対に否定しません。

弊社は第3者であるからこそ、社員さんの中に無意識に沸き上がる思考の癖・習慣を客観的に見ることができます。それらを徐々に克服し、「あるべき姿」に近づいていきます。この繰り返しによりヒアリングを受けたスタッフさんのモチベーションが上がっていきます。

また、日頃言いにくいことも徐々に言えるようになることで、いい会社の必須の条件である「前向きな意見を自由に言える社風づくり」を進めることができます。

プロジェクト(場づくり)

弊社では貴社への人づくりと企業風土づくりを実現する将来のための「プロジェクト(場づくり)」を推進します。それは、貴社の現状から必要な取り組みを判断し、社員さんが「経営参画」し「気付きの訓練」が実現できるプロジェクトです。

例えば、社是や行動指針の決定のためのプロジェクト、提案制度、サンクスカード、問題点カイゼン、広報、4S、QCサークル、サービス向上等の様々なプロジェクトがあります。

プロジェクトでは批判厳禁の会議を設け、より良くするための前向きな意見交換をしていきます。プロジェクトにより明るい将来をつくるための「緊急性は低いが将来のための重要な時間」が捻出され、確実にPDCAサイクルを回すことができます。

経営参画と気付きの訓練を愚直に積み重ねる

人は誰でも自分の感情を優先してしまいます。仲間や会社、お客さまのことよりも、自分だけの考え方を優先して仕事を進めれば、人に喜ばれる仕事はできません。

目先の楽を追い求めると「やらされ感」「指示待ち」「人ごと感」で仕事をすることになります。生産性やモチベーションはどんどん下がり、仕事本来のやりがいも得ることができません。

働く社員さんがより幸せになり、会社もより良くなるためには、その状態から脱していくことが必須です。

現場のカイゼン活動

実際に仕事の現場を見せていただき、客観的な視点で「いい点と問題点」を抽出し、カイゼンを実行していきます。真の原因を追及するためになぜなぜ5回を繰り返すことやPDCAサイクルを回すこと、5W2H、4S、提案制度、問題点登録票、言い訳をしない風土づくり、BAD NEWS FIRST等は、より良い仕事をするための基礎となります。

また、そもそも私たちの働ける時間に限りがあるという前提から、将来を明るくするための時間の使い方、モノを探す時間をなくすための整理・整頓・清掃・清潔の徹底等、そもそもなぜこれを実施することが必要なのかということを明確にして進めていきます。

現場カイゼンは業種を問いません。製造業だけでなく、卸売業、小売業、サービス業でも本質は同じです。なぜなら、その根本は「人づくり」にあり、いかにこれまでの思考の癖・習慣を見直し、いかにより良く変わることができるかだからです。

前向きな社員さんにより確実な効果が出ます

カイゼン活動の原点はトヨタ自動車にあります。

弊社はカイゼン・マイスター様との業務提携により、さらに徹底した現場のカイゼンも実現していきます。同社のコンサルタントはトヨタ生産方式を40年以上にわたって実践してこられた文字通りカイゼンのマイスターです。代表取締役小森治氏は弊社の顧問でもあり、長年にわたるメンターです。

本物による本物のためのカイゼンをぜひみなさまにも体験して欲しいと願っております。

現状における問題点と魅力を定量的に把握するために

見えにくい意識の見える化

現状の問題点と貴社の魅力を定量的に把握するために、以下のモラルサーベイおよび組織風土診断を実施することをおすすめいたします。
定量的になることで、より確実なカイゼンと本質的なモチベーションアップに繋げることが可能となります。

モラールサーベイ(社員意識調査)

貴社の将来あるべき社員像と現状の乖離する部分(経営課題)を明確にするために、社員さんに対して弊社独自の意識調査(モラールサーベイ)を実施します。以下のニーズに対応します。

〇従業員満足度を定量的に知りたい、社員満足度のバックデータを取って継続的に調べたい
〇会社の魅力について社員の意見を聞いてみたい
〇社員の本音が知りたい、何に不満を持っているのか知りたい、社員が考えていることを知りたい 等

無記名であることで社員さんの日頃言いにくいことや考えていることが明確になります。
質問項目は100以上に及びますが回答に要する時間は15分程度で終わるものです。反射的に答えていくことで社員さんは気付きを得ることが可能となる作りとなっています。

意識の乖離をいい会社づくりの機会に。
自社の魅力は自分では気がつかないものです

経営者が思っていること、リーダーが思っていること、部下・後輩が思っていることは違っていて当然です。だからこそ、会社が最も大切にしている理念や共通目的を明確にすることが重要なのです。

社員さんが感じている問題点は比較的明確になりやすい反面、自分の会社の魅力が見えていない社員さんも少なくありません。

弊社では貴社の魅力を客観的な視点とデータで明確にすることで社員さんの満足度の向上を図ることが可能です。意識調査によって明確になった貴社の魅力や問題点から、将来あるべき姿とのギャップを埋めるための戦略を構築し、全体研修や動機付けヒアリング等にフィードバックしてPDCAサイクルを回します。

組織風土診断

組織風土診断を行うことで、貴社の組織の課題が明確になります。

弊社は、企業風土・組織風土・社風の見える化と診断が可能となるオリジナルツール(組織風土診断システム)を開発し、これまで5,500社のデータがフィードバックされています。

提供する「組織風土診断シート」には、たった15の質問項目しかない簡単なものですが、経営者とベテランスタッフさん、若手社員さんの意識の乖離や問題点が客観的に判断できる優れたツールです。どうしたら社員さんがやりがいを得て仕事をし、業績向上に貢献し、自らの人生を充実させていくかを導ける内容となっています。

詳しくは組織風土のページをご覧ください

人づくり・・・階層別研修のポイントについて

誰もが光り輝く人財に

弊社では全体での集合研修の他、目的に合わせて階層別に研修を実施します。
新入社員研修、若手社員研修、中堅社員研修、リーダー研修、幹部研修等です。以下、一部ですがポイントを説明します。

新入社員~若手社員研修のポイント

そもそも働ける時間に限りがあることを理解します
    これは、新入社員さんや若手社員さんだけでなく、すべての社員さんに意識していただく本質的な部分です。

    そもそもの考え方として「私たちの人生は限りがある。働ける時間も限りがある。」ということを意識します。(『日本でいちばん大切にしたい会社』に掲載されている伊那食品工業さんでは、100年カレンダーで有限な人生を考える習慣があります。)

    100年カレンダーの中には誰もが避けて通ることができない「命日」があります。自分も、仲間にも、どんな人でもその中に命日が含まれていることを知るのです。

    「命日なんて縁起でも無い」というそれまでの思考の癖が邪魔をしますが、むしろ命は有限であることを知り、誰もがその日をハッピーに迎えられるように真剣に考えることで逆転の発想が鍛えられるのです。

    そして「将来はきっと幸せになるけれど、今のままではいけないな。よし、がんばろう。」と自分自身で気づき、行動に繋げることが大切です。

    この当事者としての気付きと危機感こそが今の行動を変え、明るい将来をつくっていきます。

そもそも仕事とは何かを理解します
    仕事というものは何かということを理解していただきます。

    若者の価値観は様々です。仕事は当然自分のために行うものだと思われています。それが「自分のためだけ」になると、目先のことにしかこだわらなくなり、大切な部分が見失われていきます。自分の感情だけで仕事をするようになると、何のために仕事をするのかわからなくなり、仕事がつまらなくなってしまうのです。

    仕事というのは、必ず提供する相手(人)がいます。それはお客様だけではありません。仕事が社内で完結するものだったとしても、必ず社内の人に行き着くのです。

    そして、その相手に喜ばれることが仕事の醍醐味なのです。仕事を通じて、人から褒められ、必要とされ、役に立っている事が実感できた時、やりがいが得られるのです。

    仕事は必ず誰かの役に立っているのです。その誰かを明確にして、その人の立場になって喜ばれることを考えると、仕事が数段楽しくなってきます。

    自分の仕事は誰かに褒められたか、必要とされているか、役に立っているかを日々チェックすることが大切です。

    そもそも仕事は必ず誰かの役に立っています。

    だから、どんな人にどのように喜ばれるべきかということを考えると仕事の目的が明確になります。

目的を明確にする大切さを理解します
    どんな仕事にも必ず目的があることを理解します。時間が有限である以上、よりいい仕事をするためには目的を決めることが極めて重要です。目的が明確でないとPDCAサイクルも回らず、仕事の質は高まりません。

    仕事には段取りが不可欠です。そもそも何のためにその仕事をするのか明確にすることで段取りの質が高まるのです。

    もし目的が明確になっていなかったら思いきってその仕事をしないことが大切です。働ける時間に限りがある以上、それはムダなのです。

    仕事のゴールが見えないため、やり直しの仕事やムダな残業が増えたりするのです。それでは時間がいくらあっても足りません。

    目的を明確にすることで、(PDCAサイクルの)チェックの時に重要な「気付き」を得ることができます。

    目的が明確であるからこそ、気付くことができるのです。

    しかしながら、実は、目的を明確にして仕事をすることは、多くの方が徹底できていません。

    例えば、普通の会社では朝礼や日報等が形骸化しています。

    それは、そもそもの目的が明確になっていないためです。何のために朝礼や日報があるのかを明確にして、社員さんに理解してもらうことが大切です。そうしない限り、社員さんは「やらされ感」にあふれ、「面倒くさいなあ」という意識のまま行動してしまいます。

    目的を明確にしなければ、問題点に気付くことができませんし、気付いても見て見ぬふりをしてしまいます。とても勿体ないのです。

    そもそも、どんなに素晴らしい人財でも、いい会社でも、1日仕事をすれば必ず問題点が出てきます。

    この前提を受け止めて、自主的に問題点に気付き、改善できる個人と社風をつくることがとても重要です。

    会社の取り組みはすべてが「より社員さんの能力・魅力を発揮させ、よりいい仕事をして、よりいい会社と人生をおくるため」にあります。

    その目的を見失わずに1日の業務を振り返り、いい点、問題点に気が付き、さらにカイゼンまで考え、実行することが「人を大切にするいい会社」へのアプローチなのです。

    日々の気付きを積み上げカイゼンに繋げていくことで1年経てば相当の差ができています。そして、社員さんの数だけ会社が成長し、差別化が図れています。だからこそ、いい会社の「人財」の生産性は一般の会社と3倍違うのです。

    『人に褒められ、必要とされ、役に立つ』仕事を積み重ねていくと、よりいい会社になり、給料もお休みも増えていきます。

    そうなるためにも、常に目的を明確にして「面倒くさい」という負の感情をコントロールすることが大切なのです。

    目的や「あるべき姿」を明確にすることで、社員さんのモチベーションや組織の生産性が高まっていきます。

    研修では、5年後、3年後、1年後の「あるべき姿」を明確にしてPDCAサイクルを回していきます。

あるべき姿に近づく上で足かせとなるものを理解します
    「あるべき姿」に近づく上で足かせとなるのは、「無意識に沸き上がるこれまでの習慣・思考の癖(個人の負の感情)」です。

    個人の負の感情をコントロールしないとどんな取り組みも進みませんし、せっかく決めた制度も機能しないまま時間だけが過ぎて終わってしまいます。

    無論、よりいい仕事(より褒められ、必要とされ、役に立っていることが実感できること)はできませんし、いい会社も実現できません。

    「無意識に沸き上がるこれまでの習慣・思考の癖(個人の負の感情)」をコントロールするために大切なのは、「目的やあるべき姿を常に明確にすること」です。

    また、仕事に対して膠着状態になってしまった時も極めて効果的です。

    目的をもう1度明確にすることと、それまでの思考の癖・習慣・常識と思っていることを1回取り除くことでブレークスルーが可能となります。

    逆転の発想にも繋がり、仕事の質が上がっていくのです。

「仕事をがんばる」の真の意味を理解します
    仕事をがんばるとは、大きく分けてふたつの内容があります。

    ひとつは「自分の目の前にある仕事をこなすこと」です。もうひとつは「自分の仕事を段取りし、結果を振り返り、気付き、カイゼンすることを繰り返すこと」です。

    目の前の仕事に全力を尽くすことはもちろん大切であり、「仕事をがんばる」というと多くの方がこちらをイメージします。

    しかし、やみくもに目の前の仕事だけをがんばっていも、それだけでは真の働く喜びを得ることはできません。給料やお休み等の待遇面も満足できないものとなってしまうかもしれません。

    なぜなら、同業他社も同じように目の前の仕事は懸命にしているからです。目の前の仕事だけをこなすだけでは、しばしば価格競争に巻き込まれてしまうのです。

    差別化を図るためには、お客さまにより一層『褒められ、必要とされ、役に立っている』仕事をしなければなりません。

    そのために大切なのは、自分の仕事を段取りし、実行したら振り返り、気付き、カイゼンを繰り返すことなのです。つまり、PDCAサイクルを回すことなのです。

明るい将来をつくるためのタイムマネジメントを理解します
    前述したとおり仕事をがんばるとは大きく分けてふたつの内容があり、ひとつは「自分の目の前にある仕事をこなすこと」、もうひとつは「自分の仕事を振り返り、行動に気付き、カイゼンすることを繰り返すこと」ですが、明るい将来をつくるために大切なのは後者の時間を確実に捻出することが大切です。

    後者を実践する時間を「重要だけど緊急性の低い時間」と呼びます。この時間は1日10分だとしても極めて重要なものとなります。

    年に245日出勤するとすれば、およそ5日分の労働時間に該当します(2450分/480分=5.1日)。この時間の積み重ねが大きな差を生み出します。

    一方で「自分の目の前にある仕事をこなすこと」だけに時間が費やされてしまうと、より良く変わることができずにあっという間に1年が過ぎていきます。

緊急 緊急でない
重要 今日中に終わらなければならない仕事
クレーム処理
切羽詰まった問題
病気や事故
危機や災害
(問題解決)
将来の目標達成、成し遂げたいこと(勉強や自己啓発)
いい人間関係づくり
組織風土作り
品質改善
健康維持
(課題解決)
重要でない 突然の意味のない来訪
内容のない電話
無意味な接待
だらだらと電話する
暇をつぶす
仕事を楽しくする(指示待ち、やらされ感からの脱却)ポイントを理解します
    仕事は受け身でしていると本来の楽しさを得ることができなくなります。

    その方が楽ですが、当事者意識、自主性、責任感等のキーワードは受け身で仕事をしていると弱くなってしまいます。

    大切なのは、「人から指摘される前に気付いて具体的に行動すること」なのです。相手の人が「お客さま」ならば、「かゆいところに手が届くサービスをありがとう」と感動を与え、感謝されることでしょう。相手の人が「社内の上司や先輩」でも同じです。

    指摘された時、「それは教えられていませんから」「それは言われていませんから」と言ってしまうことが癖になっている若手社員さんも少なくありませんが、それは「自分には気がついて行動する能力がない」ことを自らアピールしているようなものです。

    これはとても勿体ない働き方なのです。

    まさに「指示待ち人間」と言われるゆえんです。「言われたことしかしない」では優秀な「人財」とはいえません。

ベテラン社員研修のポイント

ベテランスタッフさんこそより良く変わることが大切な点を理解します
    いい会社ではベテランスタッフさんが一騎当千のごとく働かれています。仕事の知識、ノウハウはもちろん、人格も優れており後輩たちから尊敬されています。

    それがベテランスタッフさんの「あるべき姿」です。

    ところが、いい会社ではないベテランスタッフさんの中には、総じてプライドだけが高く無責任で、権利ばかりを主張して自分は何もしない「人罪」となってしまっている方もいます。

    また、中途で採用されたベテラン社員さんは、即戦力として期待されています。しかし、成果を残せていないばかりか、採用してもらった会社の批判ばかりする人も少なくありません。

    それはとても勿体ない働き方なのです。

    そうした方々に共通するのは「自分のやり方を変えようとしない」ということです。常に人のせい、部下・後輩のせい、お客様のせい、会社のせいにすることが癖になってしまっているため、自分を変える大切さに気がついていないのです。

    それではPDCAサイクルが回らないのも当然です。ベテランスタッフが率先してより良く変わっている会社こそいい会社です。

ベテランスタッフさんのあるべき姿について理解します
    ベテランスタッフさんに求められることは、「ご自身の能力や過去の実績を今に活かすこと」です。

    過去の実績を今に活かすことができないのは、今の環境に適応できるように自分のやり方をより良く変えようと(カイゼンしようと)しないからなのです。

    今のやり方をより良く変えるということは、自分の外側の環境に適応するために「自分を変えること」です。

    自分の外側の環境をコントロールすることよりも、自分を変えることの方が確実なのです。

    結論でもありますが、自分をより良く変えなければ新しい環境に適応することはできないのです。自分を変えると言うことはすなわち成長することであり、会社の成長そのものなのです。ベテランスタッフさんこそ成長することが求められるのです。

    これらのことに気付いて自分をより良く変えられたベテランスタッフさんがまさに一騎当千の働きをされています。人はより良く変われるのです。

    なお、いい会社には「人罪」となってしまうベテランスタッフさんはおりません。

    いい会社では、ベテラン社員も日々成長していくことが求められますので、必ず変わってきたからです。

ベテランスタッフさんは後輩社員の見本であるべき点を理解します
    ベテランスタッフさんの「あるべき姿」は「後輩社員の模範となるべき存在」であり、さらに言えば、「尊敬される存在」です。これは絶対的な価値であり、それが崩れてしまう会社は組織としての限界が見えてしまいます。

    本来ベテランスタッフさんは後輩社員よりも経験があり、より高いレベルへ自らを導こうと日々努力されているのですから、後輩社員よりもできて当然なのです。

    より高いレベルへ自分を導くとは、質の高い仕事を何種類もできるようになること(多能工)はもちろん、人としての魅力も磨かれ(人間力が備わる)、後輩達から尊敬されるべき存在になるということです。

    ベテランスタッフさんの「あるべき姿」に異論のある方はいないでしょう。

    それゆえ、「日々自分の能力を高めようと努力していない」或いは「前向きな行動をしない」ベテランスタッフさんがいる会社は残念ながらいい会社とは言えないのです。

    部下や後輩たちに追い抜かれ、取り残されてしまっているベテラン社員さんがいたとしたら、そういった方々こそ前向きに働けるように会社は手をさしのべていかなければなりません。後ろ向きな発言や会社・人の批判ばかりをする『人罪』にベテランスタッフさんをさせてはならないのです。

    ベテラン社員さんこそ常に光り輝く『人財』であり続けるべきなのです。

    「より良く変わろうと行動しないこと」は自分の可能性(魅力・能力)を自ら否定することになり、とても勿体ないことです。だからこそ「長く働いている社員さんこそ、常に自分をより良く変えることを実践している」ことが社風となっている会社に変えていきましょう。

    ベテラン社員さんこそは会社の模範であり、会社をいい方向に引っ張る存在であり、お客様から高い評価を得るべきなのです。

リーダー研修のポイント

そもそもリーダーの最も大切な仕事を理解します
    人を大切にするいい会社には必ずいいリーダーたちがいます。そして、いいリーダーとは、部下・後輩の本質的なモチベーションを高められる人です。

    そもそも、社長や上司の最も大切な仕事は、「部下・後輩たち社員さんの本質的なモチベーションを高めること」です。部下・後輩が持っている能力・魅力を最大限に発揮してもらえるようにマネジメントすることが何よりも重要なのです。

    ところが多くの会社で逆の状況になっています。リーダーが社員さんを尊重せず、社員さんも自分のことしか考えず目先の楽にこだわってしまうようなケースが多いのです。

    それでは組織・会社としての生産性も下がっていきます。

    そもそも、リーダーと部下は意識に差があることが多いため、共通の目的を認識し、貢献意欲を醸成しながら相互理解を図ることがコミュニケーションの本質となります。また、評価する側と評価される側のそれぞれで注意しなければならない点があります。

    それらを明確にして自らの行動を変えることで、部下・後輩の本質的なモチベーションを高めることが可能になります。

    弊社は、人を大切にするいい会社のリーダー像と、人がより良く変わっていったプロセスを理解しつつ、自分たちもより良く変わることを実践できるように進めていきます。

優れたリーダーは優れた教育者であり評価者であることを理解します
    優れたリーダーは自分だけが力を発揮する事よりも部下のポテンシャルをいかに発揮するかということに注力します。その方が組織としての力が大きくなるからです。

    そもそもリーダーは部下よりも経験がありノウハウを持っていますから、上手に仕事ができるのは当然のことです。だから仕事を部下・後輩に任せることができないリーダーも現実的に多いのですが、それではいつまで経っても自分の負担は減らないし、会社としての力は大きくなっていかないのです。

    優れたリーダーは、優れた部下を育成することが可能であり、部下に対して自主性(当事者意識)を持ってもらいたい、つまり、自分で考えて行動できる人財になって欲しいと願っています。それゆえ、部下が考えることと自分の思い描くことと一致しないことも当然起こりうるという心構えができています。

    そして、褒めて、必要として、役に立っている事を伝えながら、部下・後輩のモチベーションを高めようとするのです。

部下・後輩のモチベーションを上げるための評価方法を理解します
    そもそも評価とは、評価される部下・後輩の本質的なモチベーションを高めるために行います。この目的を明確に持たない限り、評価は意味を持ちません。なぜなら、部下・後輩のモチベーションを下げるために行っているとしか思えない評価もあるからです。

    場合によっては、厳しいことを言わなければならないこともあるでしょう。その時こそ、その先には評価された本人本来のいい評価に繋がることを明確に意識させることが大切なのです。

    そのためには、評価者が正しい目を持たなければなりません。正しい目というのは、いい点も問題点も両方見るということです。常に先入観を取り除くこと、そして、人づての話に対しては可能な限り現地・現物・現認を実行することも重要です。

    そもそも論が続きますが、どんなにいい人財でも1日懸命に仕事をすれば、いい点と問題点の両方が出てきます。

    また、評価者には以下のような心理的誤差があることも認識しましょう。

ハロー効果
ハローとは「光輪」のことです。人のある行動や特徴について、評価者・考課者が良い印象を受けると、その人の他のすべての特徴も現実よりも高く評価する傾向にある現象のことです。後光効果、光背効果とも言います。人だけでなく、商品やお店、ブランドにもよくあります。
※逆のハロー効果
ハロー効果とは全く反対で、ある人の行動や特徴について評価者が悪い印象を受けると、他の全ての行動も現実よりも悪く評価する現象です。中小企業では、このような状況になっているケースが目立ちます。

論理的誤差
評価者が論理的に考えすぎ、本来ならば独立している評価項目でも関連させて評価してしまう傾向のことを指します。ハロー効果と似ていますが、論理的に結びつけるところに特徴があります。例えば「彼は有名大学出身だから、仕事ができるだろう」といったものがそうです。有名大学出身と仕事ができることは全く別です。必ずしも学歴は関係ありません。

寛大化傾向
好き嫌いで人を評価してはいけませんが、自分が気に入っている部下に関してはいい評価をつけてしまうことが起こりえます。また、評価者が詳しくない分野において気に入っている部下が詳しい場合は、さらにいい評価になる傾向があります。また、大学や出身地が同じでも起こりやすいです。

厳格化傾向
寛大化傾向の逆で、全体的に評価が厳しくなる傾向をいいます。また、評価者がその分野に精通している場合は、どうしても他の人のことを厳しく見てしまう傾向にあります。例えば、評価者がその部下のことをあまり気に入っていなくて、なおかつ評価者の得意分野での評価の場合は、極めて厳しい評価がなされてしまうケースがあります。

中心化傾向
例えば5段階評価では真ん中の3ばかりを選んでしまうことです。評価者がそもそも何のために評価をするのか目的を見失っていたり、自信がなかったり、事なかれ主義に走ってしまったり、評価の基準が明確でなかったりするケースでも起こりえます。また、部下へのやさしさから差が生じなくなるケースも起こりえますが、本来の評価の目的を明確にするべきです。

対比誤差
絶対的な基準が評価者自身であり、評価者の得意不得意によって過大あるいは過小評価をしてしまうことです。 概して、自分ができないことができる人にはいい評価を、自分の専門的な分野の評価に関しては厳しい評価をする傾向にあります。例えば、評価者が営業のプロフェッショナルならば、同じ営業をする部下・後輩の評価を厳しくする傾向があります。対比誤差は、逆も起こりえます。

近接誤差
時間的な誤差のことです。例えば、1年近く前のことと最近のことでは同じことでも最近の方がインパクトが大きいため、本来は同じ評価を与えなければならなくても最近の方が評価が良くなる傾向のことです。また対比誤差と相まって逆もあり得ます。以前の自分のした仕事が絶対的な価値になってしまうと、部下・後輩は何をやっても評価されないケースがあります。

    評価の際には、目先のことや片一方の情報のみで判断しないことが大事です。

    なぜなら、日々の取り組みだけをみると、3歩進んで2歩下がるどころか4歩下がってしまうように見えることもあるからです。

    そこだけを切り取って「ダメだ」と判断すると、部下・後輩のモチベーションは下がったままになってしまいます。

    また、人づての情報は、必ず現地・現物・現認を実施することが肝要です。部下・後輩は公正・公平な評価を求めているからです。

    あるべき姿は、部下・後輩が問題点を自主的に見つけて、どうすればより良く変わる行動ができるのかを考えることなのです。

    いい会社の社員さんは自主的にPDCAサイクルを回すことで1年1年確実に成長していきます。それが積み重なれば、本人の成長はもちろんのこと、いい会社にも確実になっていくのです。

    より良く変わった社員さんの総和こそが会社の成長なのです。その積み重ねこそが会社の永続をもたらします。

    人も、会社も、より良く変わっていくのです。

部下・後輩が当事者意識を持ち、任せられるリーダーを育成します
    リーダーは、部下に自主性を持って欲しいと思っている反面、自分の思い通りに行動しない部下・後輩に対して不平・不満を感じるケースがとても多いです。すると、再び任せることができなくなります。部下の自主性を阻害してしまうと結果的に仕事を覚えるスピードも質も下がっていきます。

    それゆえ、リーダーは半ば強引でも部下に権限と責任を部下に与えて任せることです。上司から任され、部下・後輩が「やらなければならない」状況を創り出すことが大切です。部下からすれば「任されたこと」が結果的に当事者意識と責任感、気付きや危機感の醸成に繋がり、より質の高い仕事ができるようになっていくのです。

    たとえ話ですが、はじめから和尚さんはおりません。どんなに素晴らしい和尚さんもはじめは小坊主から始まったのです。しかし、リーダーは部下・後輩に対してはじめから和尚さんレベルの仕事や提案を求めてしまうものなのです。そこに現実的な問題点が生じます。

部下・後輩に教えられるリーダーを育成します
    新しい仕事をひとつずつ覚え、自分でできる仕事が増えていくスタッフさんは、会社から高い評価を得ることが「あるべき姿」です。

    1人で多くの異なる作業や工程を遂行する技能を身につけ、なおかつ教えることができる人が会社から高い評価を得られるのが正しい姿です。
    その評価制度を見える化したものをトヨタでは星取表と言いますが、「教えることができる」がその最高ランクに位置しているのがポイントです。

    教えることはそれだけ難しいのです。教えることは仕事のノウハウだけでなく心構え的なことも多く含まれます。

自主性を持つ部下・後輩を育成するための注意点を理解します
    リーダーは「社員さんの自主性を尊重し当事者意識を醸成すること」よりも「自分の思い通りに部下・後輩を動かすこと」を無意識のうちに優先してしまうケースがよくあります。ほとんどの会社のリーダーがそうであると言っても過言ではありません。

    そのような会社の社員さんは「何を言っても会社は変わらない」と考えてしまい、慢性的なコミュニケーション不足に陥っています。「指示待ち」「やらされ感」といった状態で仕事をするようになり、考え方も後ろ向きになります。自主性も責任感も薄れてしまうのです。

    しかし、そうした状況になっていることに対して社長やリーダーたちが気付いていないケースも少なくありません。むしろ「コミュニケーションは取れています」と言うリーダーも少なくないのです。

    コミュニケーションが取れているという行動を分析すると、リーダーが部下・後輩に対して「自分の思い通り」に事細かく指示を伝えているケースが非常に多いのです。

    これでは、部下・後輩は育ちませんし、いつまで経っても自主性を持つことはできません。

    大切なのは、「自分の思い通りに進めること」でなはく、「社員さんの自主性を尊重すること」なのです。

やらされ感、指示待ちの部下・後輩を育てないポイントを理解します
    一般的な会社でよく見られる社長やリーダーの典型は、部下・後輩を尊重せず自主性に任せることができない点にあります。社員さんのやろうとしたことを認めず、部下・後輩がその通りに動かない場合、リーダーはやり方そのものを否定をしてしまうことがあります。自分の思い通りに動く社員と会社を実現しようと躍起になりすぎて、事細かく指示を与えてしまうリーダーも少なくありません。

    しかし、それでは自主性を持った社員さんが育つことはありません。ましてや当事者意識など醸成できるわけがありません。自分のことを信じてくれないリーダーに対して誰が自分の力を精一杯発揮しようと思うでしょうか。

    また、部下・後輩が言う前向きな意見は、社長やリーダーにとって前向きな意見とは捉えられず、ひどい場合は潰されてしまいます。リーダーは、無意識のうちに沸き上がる感情に支配されて部下の提案を認めなくなってしまうのです。いつの間にか前向きな意見ですら許されない社風となっています。

    それでは部下・後輩は自分で考えなくなります。「どうせ言っても否定されるから」とどんどん後ろ向きになっていきます。「指示待ち」「やらされ感」で仕事をするようになると、モチベーションも生産性も目に見えて下がります。失敗を恐れるような環境下では部下・後輩は育ちません。

    しかし、リーダーは自分の思考の癖が社員さんの自主性を失わせ、前向きな意見を自由に言えない社風をつくりだしていることに気がついていないケースも実に多いのです。

    会社は前向きな意見として敢えて苦言を呈する社員こそ大切にするべきです。リーダーは自分の感情を優先するよりも自主性を持ち責任感が強い社員さんを育成する方が大切なはずです。

    社長やリーダーは方針のみを示すべきであり、具体的なプロセスは社員さんに任せることが重要です。そのためには、例え間違っていると感じても一度我慢して部下・後輩を尊重する姿勢を示すことが大切です。そのために大切なスキルは「傾聴力」です。

やらされ感・指示待ちの「人在」 当事者意識を持った「人財」
仕事に対する姿勢
他責か自責か
〇消極的、受け身、失敗を恐れる
〇仕事を楽しくしようとしない
〇他責(人のせい)
〇当事者意識が極めて強く、誰かの立場で物事を考える
〇積極的、失敗を恐れず仕事をいかに楽しくするか考えている
〇自責(だからカイゼンに繋がる)
気付きのレベル 〇低い、気付かない
〇問題点を見て見ぬふりをする
〇高い、常に気付く(いい点&問題点)
PDCAサイクル(カイゼン)と危機感 〇回らない、回そうとしない(カイゼンしない)
〇同じ失敗を何度も繰り返す
〇仕事の質が高まらない
〇常に「このままではいけない」「より良くしなければ」という危機感が強いため、自主的に、スピーディに回せる
〇失敗を成功の母にする
〇仕事の質があがっていく
あるべき姿と目的について 〇決めない。決めようとしない。
〇目先のことにとらわれる。
〇あるべき姿を常に意識し、目的を明確にすることでブレがない。
低次の欲求と高次の欲求 〇給料をいくら与えても、休みを与えても、モチベーションや仕事の質がアップしない 〇自己実現欲求(真のやりがい)の追求により、給料やお休み等の低次欲求充足も満たされる
期限と計画の立て方について 〇期限に対する意識が弱い
〇決めないだらだらと先延ばしになる
〇「いつまで」という目標を決めて逆算して「いつやるか」の計画を立てる
傾聴力、両面からのものの見方等リーダーに求められる能力を理解します
    部下・後輩の本質的なモチベーションを高めるために必須のスキルは、傾聴力(傾聴のスキル)です。相手の話を最後まで聞く(絶対に否定しない、遮らない)ことに代表される傾聴のスキル(傾聴力)は、リーダーが日々鍛えておかなければならないスキルです。

    弊社の組織風土診断システムでも明らかになりましたが、どの会社もコミュニケーションに苦労しています。反対に、社員のモチベーションも業績も高いいい会社は、コミュニケーションが図れています。

    コミュニケーションとは「双方向のやり取り」であり、そのためにリーダーが傾聴力を身につけなければならないのです。部下・後輩を尊重し、否定しないことがコミュニケーションが進み、自主性を育てることに繋がります。

    コミュニケーションが図れず、お互いが理解できていなければ組織風土を悪化させます。無論、人間関係が好転することもありません。それらは勝手な推測、思い込みやイメージによって引き起こされます。

    だから、リーダーはこれまでの思考の癖・習慣・先入観を一度取り、傾聴することが大切なのです。

    いい会社は「BAD NEWS FIRST!」が徹底されており、PDCAサイクルが回っています。現場からの問題点が素早く上がり、カイゼンを繰り返すことこそがいい会社づくりの根本だからです。しかし、多くの会社でそれができていません。

    報連相が機能しない理由そのものですが、リーダーに無意識に沸き上がる個人的な感情や習慣、常識と思っていたことが邪魔をしているのです。つまり、部下・後輩の報告を否定してしまうのです。

    だからこそ、物事は常に両面があることも抑えましょう(ルビンの壺)。片一方の情報や考え方だけでは、本質は見えてきません。

    常にこれまでの思考の癖を疑い、反対側から物事を見るようにしましょう。それが相手の立場になって考える事に直結します。相手を否定するよりも、自主性を持った部下・後輩を育てる方が大切なのです。

    弊社ではリーダーにそれらができるように進めていきます。

お互いを尊重し合える関係づくりが大切であることを理解します
    人を大切にするいい会社では、社長やリーダーが部下・後輩を尊重し、信頼関係が構築されています。

    その源はリーダーが部下・後輩を否定をしない「傾聴力」にあります。その上で日頃の業務上の問題点に真摯に向き合っています。

    社長やリーダーが部下・後輩を大切にする想いが伝わっているからこそ、部下・後輩は自分の能力・魅力を最大限に発揮しようとされるのです。

    そういったいい会社の社員さんにヒアリングすると以下のような言葉が返ってきます。

「社長に認めてもらうことが何よりもうれしいです」
「尊敬する○○社長を裏切ることは絶対にできません」
「○○さん(リーダーのこと)のようになりたいです」
「自分のことを信じて任せてくれている社長の期待を裏切りたくない」

    まさにあるべき姿であり、日頃からのコミュニケーション・関係性がいかに大切かがわかるのです。

より良く変わろうとしないことがいちばんのリスクです

人も、会社も、より良くなるために、PDCAサイクルを回します

PDCAサイクルは、自分も、会社もより良くすることを目的として回します。そして、個人でも組織でも日々回すことが必要です。
それにより、仕事と組織がより良質なものとなります。1年経つと相当の質の向上に繋がります。
社員さんがより良く変わった総和が会社の成長であり、同業他社との差別化に繋がります。
「人財」は以下のPDCAサイクルを自主的に回すことができます。

①PLAN(プラン)=計画(「何のために・目的」を明確にして、いつ、どこで、誰が、何を、どのようにするか決めること)

    ポイントは、まずその仕事のそもそもの目的を明確にすることです。目的が明確でなければ、明確にするか思い切ってやめることが求められます。

    そして、いつまでに目的を達成するかといった「期限」を明確にすることです。さらに、その期限までに「いつやるのか」を明確にするかを決めることです。

    日頃使用しているスケジュール表や計画表に確実に記入しましょう。

②DO(ドゥ)=実行(計画通り実行すること)

    実行のポイントは「いつまでに何をやる」と「いつやる」を明確にした計画を愚直に実行することです。

    時間を常に意識すると共に、日々忙しいと忘れてしまうため、忘れないようにする工夫も必要です。

    また、終了の予定の時間が来たらパッと止めることが求められます。

    「きりが悪い」と言って続けないこともポイントです。

③CHECK(チェック)=確認(良い点と問題点の両方を明確にすること)

    チェックのポイントは何と言っても「Bad News First!(問題点を素早く吸い上げる)」です。

    しかし、これが難しいのです。個人の場合では、「問題点を見て見ぬふりをする」気持ちが無意識のうちに発生するからです。組織の場合では、部下・後輩がありのままに報告してもらえるようにするために、リーダーには「傾聴力」が求められるからです。

    問題点とは「目的」や「あるべき姿」と「現状」のギャップです。そもそもの目的が明確でないと気がつけないこともポイントです。
    問題点をお客さまから言われたのがクレームです。「クレームを未然に防ぐ」とは、お客さまよりも先に問題点に気付きカイゼンをすることなのです。

    問題点を見て見ぬふりをしたり、放置したりしていたら会社は良くなりません。絶対にカイゼンをしなければならないのです。
    そして、決して「人のせいにしない」ことが求められます。

④ACTION(アクション)=カイゼン(問題点を修正・カイゼンすること)

    アクションはカイゼン活動のことです。カイゼンのためには、そもそもの目的を確認することがポイントです。

    チェックの時に出てきた問題点は、そもそもの「目的」や「あるべき姿」と「現状」のギャップです。「目的」や「あるべき姿」を再確認するために、自分だけの視点ではなく、お客さまや仕事を受け渡す社内の仲間の視点で「正しくないこと」「不自然だと感じたこと」を認識することからスタートしましょう。

    カイゼンのためのフレームワークは、5W2H(なぜその時にやるのか、なぜその人がやるのか、なぜそこでやるのか、なぜそのやり方でやるのか等を繰り返す)やECRS(排除できないか、一緒にできないか、交換できないか、簡単にできないか)等を活用します。

    「いつまでにカイゼンするのか(期限)、いつ行うのか、どこで、誰が、何を、どのように」というカイゼン計画を立てたら工程表に落とし込んでいきます。

PDCAサイクルを回すために必要なこと
    PDCAサイクルを回すためには、「見て見ぬふり」をしないことが求められます。「このままではいけない」という危機感が重要です。

    そして、PDCAサイクルを組織で回す場合は、リーダーに傾聴力(傾聴のスキル)が求められます。それは「人間力」そのものであると言っても良いでしょう。部下・後輩からの報告が強制的になってしまうと、カイゼンに繋がるようないい情報は上がってこないからです。

    特にクレームの場合は、一刻も早く事態の真相を突き止め、カイゼンすることが最も優先順位が高いのです。リーダーが感情的になってしまうと、「一刻も早いカイゼン」という目的から外れてしまいます。

    見て見ぬふりをすることは目先のことであり、真のやさしさではありません。いい会社をつくるという最も重要な目的を達成するためには、むしろ悪質なものなのです。

    真のやさしさは相手に関心を持ち、問題点に気付かせてあげることです。

    社員さんが問題点を「見て見ぬふりをすること」が横行している会社は、いつまで経っても仕事の質も上がりませんし、会社も良くなっていきません。

    また、社員さんにあきらめ感が漂い、責任を持って仕事をすることができなくなるのです。

    そのような会社に明るい将来はありません。

    人ごと感、やらされ感で仕事をする人が多ければ、その企業の生産性は大きく落ち、利益も出ないのです。

    トヨタ自動車や未来工業さんでは、問題点を見つけられる人(気付く人)が会社から高い評価を得られます。

    問題点に気付きカイゼンした瞬間、会社が良くなっているからです。反対に、問題点を見つけられない人、見て見ぬふりをする人は評価されません。問題点に気付いたら、カイゼン策まで積極的に考え、提案することが繰り返されています。

    会社は働く社員さんがやりがいを感じ、お給料やお休み等の待遇面をさらに高められるように常に努力するべきですが、基準が明確になっていないケースも少なくありません。

    経営理念や社是、行動指針が何のためにあるのか考えましょう。
    それは、社員さんが幸せに働くためであり、企業が正しい経営を実践して世の中に必要とされ続けるためにあるのです。

    そして、公正・公平に社員さんを評価する基準になります。経営理念や社是、行動指針を積み重ねるということは、問題点に対して常に気付きカイゼンすることに行き着くことでしょう。

    そのような人こそが『褒められ、必要とされ、役に立つ』人財であり、会社からもお客さまからも高い評価を得るべきなのです。

目的を明確にし、日々振り返りカイゼンするのがいい会社です
    いい会社では高い「気付き」の力と「危機感」を常に持ち、人ごとでなく「当事者意識」で仕事を捉えている『人財』が多く存在します。

    そして、毎日の振り返りを必ずしています。例えば日報はそのための活用ツールであり、「明日はよりいい仕事をし、より働く幸せを得るため」という目的があるのです。上司が書けと言っているからとかではありません。やらされ感ではなく自主的に実施するところが生産性の違いを産みだします。

    いい会社の社員さんは「あるべき姿」や「目的」が明確になっているため、常に「あるべき姿」と「現実」とのギャップ(問題点)に気付くことができます。

    そして、ギャップ(問題点)をいつまでにどのようにしてカイゼンしていくかという計画を立てて実行していきます。それが習慣になっているのです。

人を大切にする正しい経営を実践し、より高みへ行きましょう

真のやりがいを得ることで社員さんの人生の充実を

正しい経営を実践している会社は働く人を徹底的に大切にしています。
「働く人を大切にする」とは決して過保護にすることではありません。会社側から一方的に「楽(らく)」を与えることでもありません。
働く人を大切にするとは、「働く人を幸せにする」ということです。

    働く人の幸せとは、「仕事を通じて人から褒められ、必要とされ、役に立っていることが実感できること」です。それが仕事の真の楽しさであり、やりがいなのです。その日々の積み重ねが給料やお休み等の制度・待遇面の充実にも繋がっていくのです。

    人から褒められ、必要とされ、役に立っている仕事を自主的にしている人こそが「人財」であり、企業にとってかけがえのない存在なのです。
    「人財」は、自分の能力・魅力を常に最大限に発揮できるように「自分で」気付き、知恵を出し、行動し、チェックし、カイゼンすることができています。

    もしできなければできるようにしていくことが企業側の重要な取り組みです。そうなるための人づくり(人財育成)を徹底して取り組むことが「働く人を大切にする」ことなのです。

    「働く人を大切にする」とは、社員さんがやりがいや幸せを得るために、この会社で働いて良かったと思ってもらうために、人づくり(人財育成)を徹底し、制度・待遇面の充実も含めて徹底的に手をさしのべるということなのです。

    そして、働く本人も「人財」であり続けるために自主的に意識と行動を変えることが求められます。

    このような会社側と働く社員さんとの双方向のやりとりが質の高いコミュニケーションであり、いい社風の構築にも繋がっていくのです。

    学校を卒業してからの働く期間は、人生の8割近くになります。人を大切にするいい会社で働きながらやりがいを得ることは、人生の充実そのものなのです。

    そのような会社を実現していくことが正しい経営なのです。正しい経営は景気の影響に左右されずに常にお客様の支持を得ることができます。

    お客様の立場になって喜ばれることを考え、お客様より先に気付き、危機感を持って行動できる社員さん(人財)に支えられているからです。

    ぜひ働く人を幸せにするために、人づくり・会社づくりを進めて行きましょう。

お気軽にお問い合わせください